管理とリーダーシップ

ナインボックスモデルを使用したリーダーシップの可能性の評価

深刻な戦略

••• Yuri_Arcurs /ゲッティイメージズ

リーダーシップの地位について従業員を評価するための多くの異なる方法があります。あなたは彼らに小さなリーダーシップタスクを割り当てて、彼らがどのように実行するかを見ることができます。リーダーシップ評価のために設計されたいくつかのテストにアクセスできる場合があります。

リーダーシップの準備ができている従業員がいるのか、それともいくつかの調整が必要な従業員がいるのかを判断する簡単な方法の1つは、9ボックス方式です。このマトリックスを使用する場合、リーダーは、リーダーシップのパフォーマンスと可能性という2つの側面で評価されます。

パフォーマンス

マネージャーは通常、業績の評価に関して、従業員をかなり正確かつ自信を持って評価できます。議論は感情的で物議を醸すものでなければなりません。彼らはしばしば従業員の業績評価(過去3年間)またはビジネスのコピーを持ってきます スコアカード タレントレビューミーティングに参加し、従業員を単純な3段階で評価します。

  • 高性能
  • B中程度のパフォーマンス
  • C低パフォーマンス

潜在的な

可能性を評価するのはしばしば苦労します。これは通常、リーダーシップの可能性が通常定量化できず、組織内の定義が不足しているためです。また、誰かの可能性を説明することは、将来の行動を予測する試みです。

リーダーシップの可能性は、習熟度とフォロワーのパフォーマンスを維持しながら、さまざまな状況や課題に適応する能力として定義できます。

この測定は、過去の業績とリーダーシップがそれらについて知っていることに基づいて、従業員の能力を定量化する試みです。

9ボックスの潜在的なエントリは次のとおりです。

  • 1高​​い可能性
  • 2中程度の可能性
  • 3低電位

ナインボックスの説明

9つのボックスには、3つの列と3つの行があります。モデルを見ると、行が潜在的なものとして上から下にラベル付けされていることがわかります。これらは上から下に1〜3の番号が付けられることがあります。列にはパフォーマンスのラベルが付けられ、右から左にA〜Cのラベルが付けられることもあります。

ボックス1Cは、従業員を潜在能力が低く、業績が低いと評価しています。チャートの右または上に移動すると、各ボックスでパフォーマンスまたは可能性が高まります。 1Cから1ボックス上に移動すると、従業員は2Cに配置され、平均的な可能性があり、パフォーマンスは低くなります。中央のボックスでは、従業員は平均的な潜在能力と平均的なパフォーマンスになります。

最高の可能性を秘めたトップパフォーマーは右上のボックスにあり、それを囲む3つのボックスは、トップのタレントボックスに配置するためにいくつかの調整が必要な従業員です。

評価方法

可能性とパフォーマンスの評価は通常主観的で不確実ですが、プロセスを改善するためにできることはたくさんあります。

可能性とパフォーマンスを定義する

誰かのリーダーシップ能力を定義する上で最も重要な部分は、意思決定者と評価者がリーダーシップのパフォーマンスと可能性について同じ定義を持つようにすることです。

ポテンシャルは、多くの異なる人々にとって異なる意味を持っています。歴代のリーダーを探しているリーダーシップにとって、それは通常、より複雑なタスクを完了しながら、増大する責任を処理する能力を意味します。

定義がない限り、従業員をパフォーマーとして分類するのは難しい場合があります。何を探すべきかを知らない限り、従業員を他の従業員に対して評価することはできません。従業員は、必要に応じて改善する機会を得られるように、自分がどのように評価されているかも知っている必要があります。

属性のリスト

望ましい属性のリストは、リーダーシップがその従業員の継承を評価するのに役立ちます。より人気のある属性のいくつかは、コミュニケーション、積極性、知識、および信頼性です。最も魅力的だと思う属性のリストを作成し、それぞれの能力の量について従業員を評価し始めます。

たとえば、10個のリストがある場合 潜在的な 基準、従業員がリストから持っている属性の数を合計し、次のスコアリング方法を使用して各属性を評価します。

  • 低能力
  • 中程度の能力
  • 高い能力

スコアリング方法は9ボックスグリッドに似ていることに注意してください。パフォーマンスと可能性について、対応するボックスに評価された各属性を入力します。評価している各従業員の各属性を視覚的に確認できます。

個別の評価が完了したら、各従業員をグループ9ボックスの対応するボックスに分類して、一度に表示できます。たとえば、ジェーンとジョンの両方が最高の可能性を秘めたトップパフォーマーである場合、それらは右上のボックスに配置されます。平均的な可能性を秘めたミドルパフォーマーは、中央のボックスに配置されます。

タレントレビューで各従業員について話し合う

従業員をそれぞれのカテゴリに分類したら、座って最も適格なものを決定できます。可能であれば、リーダーシップチームの視点を使用して、単一の評価者のバイアスを減らし、精度を向上させます。

これはプロセスの重要な部分です。トップパフォーマーとそのマネージャーが最近頻繁に意見の相違を示している場合、マネージャーは、意見の相違が始まる前よりも従業員の評価を低くする傾向があるかもしれません。グループセッションは、最近の気持ちを和らげ、物事をより公平にすることができます。